Markedsbudsjett i nedgangstider

De globale urolighetene vedvarer og nyhetsbildet er preget av renteøkning, høye strømpriser og inflasjon. På bakrommet hos byråene, i markedsavdelinger og toppledelse vises regneark på storskjerm oftere enn før. Hva gjør vi nå – skal vi kutte, øke eller fortsette som før?

‍

Come back in a year and tell us if cutting your budget was a good idea

Høsten 2022 gikk IPA (Institute of practitioners in Advertising) hardt ut med kampanjen “Come back in a year and tell us if cutting your budget was a good idea”. De lente seg på 40 år med forskning på kortsiktig reaksjon versus langsiktig investering, i sin begrunnelse om hvorfor ikke kutte markedsbudsjettet i “krisetider” - slik blant annet Ehrenberg-Bass Institute, WARC, Nielsen Research og Gartner har gjort lenge på kryss og tvers av både IPAs og egen forskning.

‍

Ikke tiss i buksa for å holde varmen når du definerer markedsbudsjettet

Vi har hatt tilgang på solid dokumentasjon som demonstrerer hvorfor man ikke bør kutte markedsbudsjettet i nedgangstider like lenge som dagens markedsførere har praktisert. Vi så det etter finanskrisen, vi så det etter Covid og kommer til å se det igjen etter “den perfekte stormen” vi befinner oss i for øyeblikket. Enklere sagt enn gjennomført er det forøvrig. Som ANFO så fint nylig beskrev det; “Å tisse i buksa for å holde på varmen er et godt bilde på kortsiktigheten som preger kampanjearbeid både i Norge og internasjonalt”. Til tross for den simultane viten om at pendelen alltid vil snu.

Tross solide data, gjerne visualisert i logiske uttak tilpasset enhver, dominerer stadig kortsiktighet. Vi ser det ikke bare i utfordrende perioder, men også generelt der utålmodigheten råder (samfunnet generelt). Som vi skrev om i “salgsaktivering eller merkevarebygging, hva er egentlig mest lønnsomt?”, ligger det tross alt i enhver organisasjons DNA å etterstrebe kontinuerlig konvertering og avkastning. Som markedsførere og for CMOen er det derfor udiskutabelt mer behagelig å møte til kvartalsgjennomgang med håndfaste tall på effekten av hver eneste krone investert her og nå, særlig når det brenner og hvert eneste grønne tall er kjærkomment hos ledelsen.

‍

Tenk smart, ikke billig

Merkevarer som ikke kutter i krisetider, men heller allokerer smart, kommer både sterkere tilbake og vokser mer enn konkurrentene som handler motsatt. Vi vet at effekten av salgsaktivering styrkes av langsiktig merkevarebygging. Vi vet også at konsumentene er mindre prissensitive overfor sterke merkevarer, noe som gir rom for å tenke annerledes. Vi vet mye, vi har til og med tallgrunnlaget, hundretusenvis av caser og artikler å vise til, så hvorfor fortsetter vi å gjenta historien?

Å vise til resultater som først vil gjøre seg gjeldende om seks til 12 måneder, eller tre år fra nå, er og blir en krevende øvelse. Forskningen på hvorfor vi synes dette er så vanskelig har vi mindre av, foruten den generelle psykologien om hvordan belønning får enkelte deler av hjernen til å lyse opp som nyttårsraketter, og at vi derfor er på konstant søken etter mer dopamin. Som tidligere nevnt er det et enkelt spor å kjøre seg fast i når resultater skal fremlegges regelmessig og prestasjon avgjøres deretter på alle nivåer.

‍

Ha tro på strategien din

Langsiktighet er vanskeligere og mer komplekst å måle. Derfor kan strategien oppleves som preget av “sjansespill” underveis. Langsiktigheten gjør det også enklere å kutte eller låne, fordi man “bare kan hente seg inn når markedet er mer stabilt”. Langsiktighet er forøvrig avhengig av kontinuitet, så til tross for et eventuelt comeback-forsøk med restene av et budsjett, vil effekten oftest utebli.

Erfaringsmessig kan dette være en typisk forklaring, men noe vi ser enda oftere er silovirksomhet. Vi møter stadig organisasjoner der virksomhetsstrategien og merkevarestrategien lever separate liv og aldri eller sjeldent har blitt diskutert i sammenheng. Hos flere er det fortsatt slik at markedssjefen ikke har fast plass ved bordet i ledermøtene, men “kun får opptre som gjesteartist” i ny og ne. Skal man lykkes med markedsføring overordnet, sikre verdiøkning og effektivitet, må hele toppledelsen på banen. Det krever gjensidig forståelse av målsettinger og den planlagte veien dit totalt sett.

‍

Fem ting å tenke på:

1. Selv om anbefalingen er å opprettholde markedsbudsjettet etter satt plan før en eventuell nedgang/uroligheter i markedet, bør strategi og planlagte aktiviteter alltid revideres basert på status quo. Hva trenger målgruppene i en tid av usikkerhet? Sannsynligvis ikke det samme som tidligere. Ta kostnaden det potensielt er å innhente nødvendig data for å sikre at beslutningene baseres på fakta, ikke magefølelse.
2. Det er vesentlig at hele organisasjonen er samkjørt på hva, hvordan, hvorfor, men enda mer når det brenner. Tid investert i god internkommunikasjon vil alltid gi positiv avkastning i form av tillit, tilhørighet og mening. Man har aldri så dårlig tid at det å snakke sammen ikke lønner seg
3. Og i forlengelsen av det; Hva er det første som gjerne kuttes når pilene ikke peker opp? De sosiale tiltakene og fokuset på internkulturen i organisasjonen. Ja, så er det kanskje ikke riktig tidspunkt for den fellesturen til SXSW med hele avdelingen, MEN; I usikre tider er det viktig å ta vare på de "myke verdiene". Det koster mer å rekruttere nye ansatte når krisen er avverget enn å ta godt vare på - og trygge de eksisterende underveis. Transparens - alltid viktig, men avgjørende når det røyner på.
4. Hull, feil eller mangler i strategien? Utfordrende perioder er ilddåpen for en hver strategi. I likhet med rådene over; Ikke gå for lappeteppemetoden, men ta et steg tilbake og revider. Det vil lønne seg i lengden.
5. Kreativitet har det med å blomstre når den må. Dyrk det!

‍